Stratégiája minden szervezetnek van, de a pontos, minden érintett számára hozzáférhetõ változat igen ritka. Enélkül pedig a teljesítmény, az eredményesség nehezen ítélhetõ meg. Az írásban deklarált stratégia alkalmat ad a célok meghatározására, s így az elérésükhöz szükséges teljesítményértékek is becsülhetõek.
A BSC-rõl röviden
Stratégiája minden szervezetnek van, de a pontos, minden érintett számára hozzáférhetõ változat igen ritka. Enélkül pedig a teljesítmény, az eredményesség nehezen ítélhetõ meg. Az írásban deklarált stratégia alkalmat ad a célok meghatározására, s így az elérésükhöz szükséges teljesítményértékek is becsülhetõek.
Az elmúlt évtizedben a teljesítménymérés terén a hagyományos pénzügyi szemlélet helyét egy több nézõpontra épülõ módszer vette át. Ebben jelentõs szerepe volt a Balanced Scorecard (BSC) módszer elterjedésének. A stratégia és teljesítménymenedzsment eszközeként ismertté vált BSC alapjául is szolgáló teljesítménymérés és értékelés elve nem új keletû; a BSC tehát a stratégia teljesülését szolgáló célokat a hagyományos pénzügyin túl további, hosszú távon értékteremtõ három nézõpont, nevezetesen a vásárlók, a szervezet belsõ folyamatai, valamint a tanulás és fejlõdés nézõpontjai mentén csoportosítja. A vállalatok klasszikus hármas besorolásából, nevezetesen a hatalomorientált, pénzügyi beállítottságú és innovatív, mindenképpen ez utóbbi a potenciális BSC alkalmazó.
A BSC szintjei: a legmagasabb szint a tetszõleges számú scorecard, amely a vállalati stratégia leképzésére szolgál. A következõ a scorecardokon belül létrehozható nézõpontok szintje (az említett klasszikus négy nézõpont mellett meghatározásra kerülhetnek további nézõpontok is a vállalat sajátosságait figyelembe véve, pl. egy áramszolgáltatónál a mûszaki perspektíva). Lefelé tartva a szintek között, a nézõpontonként eltérõ stratégia cél vagy kulcsterület következik, a vevõperspektíván belül ez például a vásárlói elégedettség lehet. Ez alatt található a konkrét méréseken alapuló, függõ és független mutatók szintje. A vevõi elégedettségnél maradva: például a felmérési eredményként kapott mérõszám vagy az ügyfélkérésekre adott válaszok átfutási ideje lehet ez. Az utolsó a dimenziók szintje: a példánál maradva, vizsgálhatom összességében, illetve különbözõ dimenziók, így ügyféltípus, területek, vagy például eltelt idõszak szerint.
A követhetõ és mérhetõ –elsõsorban a vásárlói, és a pénzügyi nézõpontokra jellemzõ mérõszámokat úgynevezett utólagos, vagy eredménymutatóknak, lag indicatoroknak nevezzük. A cselekvés irányát pedig az elõremozdító teljesítményokozók, a lead indicatorok jelzik, utalva arra, hol kell az eredménymutatók javítása érdekében beavatkozni. Ilyen pl az oktatásra szánt idõ, amely azt is jelzi, mit tegyünk, nevezetesen hogyan fordítsunk több idõt munkatársaink oktatására. A tapasztalatok szerint a megalkotott mutatók tényleges mérése a BSC bevezetések legkritikusabb pontja. Éppen ezért egyes, csak ritkán mérhetõ mutatók (pl. vevõi elégedettségi index) mellé a nézõponttal kapcsolatos, gyakrabban az üzleti folyamatokból közvetlenül mérhetõ mutatószámokat is keresni kell (pl. reklamációk, visszáruk száma).
ISO 9001, ISO 14001 rendszerkiépítéshez, állami támogatás segítségével kérje ajánlatunkat itt!
Forrás:
