notification icon
Ne maradj le semmiről! Iratkozz fel értesítéseinkre!

HAT LÉPÉS A FOLYAMAT-JAVÍTÁS FELÉ

hirdetes

HAT LÉPÉS A FOLYAMAT-JAVÍTÁS FELÉ

Youtube logo

IRATKOZZ FEL

CSATORNÁNKRA

A hat lépcsõs folyamat-javítási modell egy általánosan használható módszer, amelynek elemei más módszerekben is megtalálhatók. Ez a modell a legjobban mutatja be azokat a lépéseket, amelyeket meg kell tennünk a folyamatok szisztematikus javítása esetén. A modell jól alkalmazható a  termelésben, valamint a nem-termelõ szektorban egyaránt.

Honlapkészítés online marketing tanácsadó segítségével? A hatékony honlapkészítés titka az online marketing tanácsadás alapján készülõ honlap!

Kérje ajánlatunkat itt!

HAT LÉPÉS A FOLYAMAT-JAVÍTÁS FELÉ

Kezdetként azonosítjuk a termékeket, a vevõket és azokat a munkafolyamatokat, amelyek ezeket a termékeket elõállítják. A módszer ezután a vevõi igények alapos vizsgálatával folytatódik, és definiálja ez utóbbiak, valamint a hozzájuk kapcsolódó munkafolyamat teljesítõképessége közötti szakadékot. A továbbiakban el kell végezni e folyamatok feltárását és elemzését azért, hogy érthetõvé váljanak az eltérések keletkezésének rejtett okai. Új termékek és folyamatok kifejlesztésére is ösztönöz, és megkívánja, hogy ezeket az új ötleteket adatokkal támasszuk alá. A megfelelõ változásokat ekkor a gyakorlatban is alkalmazzák, hatásaikat értékelik, majd az egész ciklus ismétlõdik, hogy biztosítsa a szüntelen javítást.

Miért hangzik mindez ennyire bonyolultnak?

W. Edwards Deming többször is leszögezte: "Sültgalamb márpedig nem létezik".

Nem várható el, hogy a kulcsfontosságú üzleti folyamatok szüntelen javítása ez alól kivételt képezzen. A jelen fejezetben leírt hat lépcsõs folyamatot sok éves, balsikerekkel és csalódásokkal teli munkálkodással fejlesztették ki, s így alkalmazása is önfegyelmet kíván. Próbálkoztak egyesek egyszerûbb megközelítésmódokkal is és bizonyos alkalmazások terén sikerrel jártak, de mindannyiszor nehézségeik támadtak, amikor általánosítani próbáltak különbözõ tipusú problémák megoldása céljából. A hat lépcsõs folyamatot egyetemes érvényû megközelítésmódként alakították ki és alkalmazzák.

 A hat lépcsõs folyamat-javítási modell szisztematikus megközelítésmódot vezet be, amely a folyamatok minõségének fejlesztését bármilyen tipusú folyamatnál lehetségessé teszi. Alkalmazható bármilyen mûveletnél: informatikai rendszereknél, marketingnél, pénzügyi és adminisztrációs tranzakcióknál, kutató- és fejlesztõ munkánál, mûszaki munkálatoknál, szolgáltatásnál vagy termelésnél. Alkalmazható bármely rendszernél: azoknál, amelyek információ-cserét folytatnak a vevõvel, azoknál, amelyeket termékek és szolgáltatások elõállítására és leszállítására használnak és azoknál is, amelyek létrehozzák a munkához alkalmas környezetet.

 Az egyetemleges alkalmazás azért lehetséges, mert ez a megközelítésmód segít az alkalmazónak, hogy az üzleti folyamatokat alapvetõen megértse, még mielõtt megkísérelné megjavítani azokat. A szüntelen javításhoz tudni kell mik ezek a folyamatok, mérni kell, hogy milyen jó a teljesítményük, és meg kell érteni, hogy miért olyan ez a teljesítmény, amilyen. Erre a mélyreható tudásra az elsõ négy lépés alkalmazása során tehetünk szert. Egyes alkalmazásoknál ebbõl az elsõ négy lépésbõl egyet-kettõt, vagy akár mindet ki is hagyhatjuk, mert azok végrehajtása a normális üzletmenet során már megtörtént. Ez nem azt jelenti, hogy ezeket a lépéseket átugrottuk, csupán azt, hogy az idevágó igényeket a létezõ rendszerek kielégítik.

 A következõkben e hat lépés mindegyikét áttekintjük. Egyszerû lineáris módon tárgyaljuk õket a világos érthetõség kedvéért. Ám a tényleges alkalmazást gyakran bonyolítani fogja az , hogy esetenként vissza kell térnün a korábbi lépésekhez, mert új információkat gyûjtöttünk be és a korábbi hipotéziseink hiányosnak vagy helytelennek bizonyultak.

 Nézzük akkor a módszer alapvetõ lépéseit:

 1. lépés: definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében

 A folyamat-javítási modell annak tisztázásával kezdõdik, hogy mely rendszerek érintettek, s így a figyelmünket a folyamatokra és nem a termékekre szükséges összpontosítani. Az elsõ lépésen belül végrehajtandó konkrét ténykedések a következõek:

 1.1 Azonosítsuk a terméket, termékeket.

 1.2 Azonosítsuk a vevõket.

 1.3 Definiáljuk a vevõk igényeit.

 1.4 Azonosítsuk a fentemlített termékeket elõállító folyamatokat.

 1.5 Azonosítsuk a folyamatok gazdáját (gazdáit). Amikor nem kielégítõen értik a vevõk szükségleteit és elvárásait, külön erõfeszítéseket kell tenni ezeknek világos és objektív definiálására. A megértésnek e hiánya gyakran olyankor mutatkozik, amikor a termék tulajdonságait nehéz mérni, márpedig többnyire ez a helyzet akkor, amikor a termékek  nem kézzelfoghatóak.

A folyamatok gazdáit szintén az elsõ lépés során kell azonosítani. A gazdák személyének megállapítása lényeges lépés annak biztosításához, hogy a megfelelõ erõforrások rendelkezésre álljanakat, és hogy a kidolgozott változtatások kipróbálásra és bevezetésre kerüljenek.

2. lépés: a folyamat azonosítása és dokumentálása

A világosan definiált munkafolyamatok hiányában neki kell látni és megteremteni ezt az alapot. A folyamat-javításnak e második lépése megköveteli, hogy a folyamatot érthetõ módon írjuk körül, ami általában egy ábra vagy modell segítségével történik, nem csupán írott vagy szavakba öntött formában.

hirdetes

A folyamatábra  közhasznú eszköze a folyamatok leírásának, és ennek leegyszerûsített változatát mutatja az ábra. A folyamatábra  megrajzolása és használata jelentõsen segíti az alkalmazóját a  következõ négy javítási lépés végrehajtására:

 2.1 Azonosítsuk a folyamat résztvevõit akár név szerint, akár a betöltött poszt vagy szervezet szerint.

 2.2 A folyamat valamennyi résztvevõjénél biztosítsuk, hogy érti mind a folyamat valamennyi lépését, mind az egyéni szerepköröket.

 2.3 Azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges ismétléseket tartalmazó lépéseket.

 2.4 Kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására.

 3. lépés: Mérjük a teljesítményt

A jól dokumentált teljesítményszintek hiányát orvosolandó mennyiségileg meg kell határozni, hogy a rendszer milyen jól (vagy milyen rosszul) teljesít. Továbbá ezeket a méréseket definiálni kell és a vevõi elvárások összefüggésében értékelni. Ez a lépés kiemelten fontos olyan helyzetekben, ahol korábban sem a termékre vonatkozó igényeket, sem a folyamatokat még nem definiálták.

A teljesítmény három színten történõ mérésének koncepciója szerint a három színt a folyamat, a termék és a végeredmény. A folyamat mérései definiálják a tevékenységeket, a változókat és magának a munkafolyamatnak a mûködését. A termék jellemzõinek mérései definiálják valamennyi termék vagy szolgáltatás különleges vonásait, értékeit és tulajdonságait, és mindezeket két oldalról lehet vizsgálni. Az egyik oldal képviseli azokat a termék jellemzõket, amelyeket a vevõ kíván (igények), a másik oldalról pedig azokat a termék jellemzõket, amelyeket a folyamat valójában felmutat (teljesítõképesség). Az elõbbit a vevõ hangjának, az utóbbit pedig a folyamat hangjának nevezzük. A végeredmény mérések a folyamat végsõ hatását definiálják és attól függenek, hogy mit csinál a vevõ a termékkel vagy a szolgáltatással. A vevõ elégedettsége a végeredmény kulcsfontosságú mércéje.

4. lépés: a "Miértek" megértése

Az adatok hiánya nehezíti annak megértését, hogy egy rendszer miért éppen úgy teljesít, ahogyan teszi. Ezt a problémát még tovább bonyolítja az, amikor a termékeket láthatólag nem egy ismétlésekre épülõ rendszer állítja elõ, márpedig ez a helyzet a hosszútávú folyamatoknál, mint a kutatás, fejlesztés és a mûszaki tevékenység. A hat lépésbõl álló folyamat-javítási modellt úgy tervezték, hogy áthidalja ezt a szakadékot és biztosítsa azoknak a konkrét tényezõknek az azonosítását, amelyek a rendszer teljesítõképességét korlátozzák.

A problémáknak saját folyamataik keretében történõ definiálásánál (1. lépés), a folyamat valamennyi lépésének azonosításánál (2. lépés) és a teljesítmény objektív eszközökkel történõ mérésénél (3. lépés) a teljesítmény lemaradás eredendõ okainak megértéséhez alkalmazhatjuk a minõség menedzsment klasszikus eszközeit. Négy eszköz is kínálkozik ennek a lépésnek végrehajtására: Pareto elemzés, ok- és okozati elemzés, hisztogrammok és ellenõrzõ kártyák. Csakúgy, mint a folyamatábrák esetében  (2. lépés) a leegyszerûsített változatokat bemutjuk a következõ ábrákon:

Dr. Deming elmagyarázza, hogy a tapasztalat önmagában nem tanít meg semmire, és az alapvetõ elvek tudásának birtokában kell azt alkalmazni, mert csak így jön létre a tanulási folyamat. A folyamat-javítási modell 2. és 3. lépését úgy tervezték, hogy bázist kínáljon az alapvetõ elveknek. Ezt végezhetjük el a folyamatábrák segítségével,  a modellezéssel és a méréssel. A 4. lépés a tudás következõ szintjének megszerzéséhez kínál módszereket, valamint ahhoz, hogy teljes mélységében megértsük a folyamatot.

 Soha még ennyien nem dolgoztak ily álhatatosan, hogy alig jussanak valamire.

 Miért van az, hogy jószándékú emberek gyakran eredménytelenül küszködnek, és láthatóan kevés olyat sikerül véghezvinniük, ami hosszútávon hasznosnak bizonyul. Miért térnek vissza a problémák minden látható ok nélkül? Miért fordulnak a dolgok egyre rosszabbra?

E három alapvetõ kérdés megválaszolása a folyamatok alapos megértését eredményezheti, s ez segít abban, hogy hathatós és hatékony lépéseket tegyünk az állandó javítás terén:

4.1 Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól?

Joseph M. Juran úgy véli: a természet alapvetõ törvénye diktálja úgy, hogy a problémák 80 százaléka az okoknak 20 százalékából ered. A javítás felé tett kulcsfontosságú lépés, hogy azonosítsuk azt a kritikus 20 százalékot és arra összpontosítsuk figyelmünket. Juran ezt a koncepciót, amely a minõségi vesztességek rossz elosztását képviseli, a tizenkilencedik századi olasz közgazdászról, Vilfredo Paretoról nevezte el. (Pareto állapította meg, hogy a gazdagság nagy tömegét viszonylag kevés ember birtokolja - ez a gazdagság rossz elosztása.) A Pareto- elemzés olyan módszer, amellyel kategorizálhatjuk, majd újra kategorizálhatjuk az okokat egészen addig, míg meg nem találjuk ama bizonyos létfontosságú keveset.

hirdetes

4.2 Diagnosztizáltuk-e az eredendõ okokat?

Kaoru Ishikawa azt állítja, hogy egy probléma elsõ jelei annak tünetei és nem az okai. A tünetek elleni fellépés nem lehet tartósan hatékony. A mélyben rejlõ eredendõ okokat kell megérteni és ennek megfelelõen cselekedni. Az ok- és okozati diagramok, az oszlopos grafikonok és az Ishikawa diagramok azonos jelentésû, de különbözõ elnevezései annak az alapvetõ eszköznek, amelynek segítségével különbséget tehetünk a tünetek, az okok és az eredendõ okok között.

4.3 Értjük-e az eltérések forrásait?

Dr. Deming másik fontos hozzájárulása a dolgok tisztázásához az, hogy leegyszerûsítette az eltérések koncepcióját. Elmagyarázza, hogy minden eltérésnek oka van, és ezeket az okokat osztályozni lehet. Az általános okok a rendszer elidegeníthetetlen részei, és elõrelátható határok között mozgó véletlenszerû eltéréseket eredményeznek. A konkrét okok konkrét kiváltó okok vagy események következményei, és olyan szórványos eltéréseket eredményeznek, amelyeket nem lehet elõre látni.

 Ahhoz, hogy megfelelõ cselekedetekkel ellenõrizzük az eltéréseket, ismernünk kell azok tipusát, hiszen a megfelelõ cselekvés az eltérés tipusától függõen más és más. Az általános okokat csak úgy oldhatjuk meg, ha a mögöttük rejlõ egész rendszert célozzuk meg. A különleges okok esetében viszont azok konkrét azonosítható forrásának kiküszöbölése szükséges. Az ellenõrzõ kártyák segítenek megkülönböztetni az eltérések általános és konkrét okait.

 Miután a konkrét okokat azonosítottuk, a fennmaradó elidegeníthetetlenül jelenlévõ eltérés általános okoknak tulajdonítható. A folyamat teljesítõképességét úgy definiáljuk, hogy az eltéréseknek ezt a skáláját összehasonlítjuk a specifikációkkal, avagy vevõi igényekkel.

5. lépés: Javaslatok és megoldások kifejlesztése és kipróbálása       

Megsült már a galamb? 

  Nem.

Sültgalamb márpedig nem létezik.

 Az elsõ négy lépés megépítette az alapokat ahhoz, hogy megértsük a folyamat kritikus dimenzióit. Biztosították, hogy tudjuk, mik a folyamatok, hogy mérhessük milyen jól teljesítenek, és megértsük, miért teljesítenek úgy ahogy teszik. Ezek a lépések elvezettek a fõ probléma mögöttes okainak megértéséhez. A javítást szolgáló eszmék kifejlesztése az 5. lépéssel kezdõdik.

 A javítás célját szolgáló javaslatoknak a problémák eredendõ okait kell megcélozniuk. Az 5. lépés az a pont, amikor az új eszmék és lehetséges megoldások kifejlesztését kell kialakítanunk. Mik azok a különbözõ módozatok, amellyel megtervezhetjük és mûködtethetjük az eredendõ okok kiküszöbölésének folyamatát?

A javítások kifejlesztésére irányuló megközelítésmód a kisérletezések sorozata. Tervezzünk meg és végezzünk kisérleteket a 4. lépésben kifejlesztett hipotézisek kipróbálására. Továbbá tervezzünk kisérleteket az 5. lépésben kifejlesztett javaslatok és megoldások kipróbálására is, mielõtt azokat átültetnénk a gyakorlatba.

Ha a kipróbálás során nem jutunk el a kívánt eredményhez, állapítsuk meg az okot. Vajon a tesztelési módszer érvényes volt? A javítást célzó ötlet hatékony? Lehet, hogy tévedtünk a probléma eredendõ okát illetõen? Lehet, hogy a mérések voltak pontatlanok avagy esetleg nem a megfelelõ paramétereket mértünk és elemeztünk? Teljességgel azonosítottuk a folyamatot? Lehet, hogy talán félreértettük a vevõk igényeit?  Térjünk vissza a válasznak megfelelõ lépéshez a folyamat-javítás lépései közül.

 6. lépés: a megoldások gyakorlati alkalmazása és értékelése

A 6. lépés az 5. lépés során azonosított és megerõsített megoldások eltervezésével és gyakorlati alkalmazásával kezdõdik. Ezután azzal folytatódik, hogy mérjük és értékeljük a megjavított folyamat hatékonyságát. Ám ezek a ténykedések ennek a lépésnek csak egyik oldalát képviselik.

             Honlapkészítés online marketing tanácsadó segítéségvel? A hatékony honlapkészítés titka az online marketing tanácsadás alapján készülõ honlap!

Kérje ajánlatunkat itt!

Forrás:

Ha tetszett ez a cikk, oszd meg ismerőseiddel, kattints ide:

MEGOSZTÁS MEGOSZTÁS MEGOSZTÁS

Ezek is érdekelhetnek

hirdetes

Szótár

nemzetközi marketing

A külföldi piacokon végzett marketingtevékenység, ahol a vállalat differenciált vagy... Tovább

vertikális marketingrendszer

Az értékesítési út szereplői közötti valamilyen mértékű vertikális integráció megléte. Tovább

Tovább a lexikonra