ISO 9004 8.5.3. Veszteségek megelõzése

A vezetõség tervezze meg a szervezet veszteségei hatásának enyhítését, hogy fenn tudja tartani folyamatai és termékei minõségét. A veszteségek megelõzésének tervezését célszerû alkalmazni az elõállítási és a támogatási folyamatok, a tevékenységek és a termékek esetében, hogy biztosítani lehessen az érdekelt felek megelégedettségét.
Ahhoz, hogy az eredményesség és a hatékonyság megvalósuljon, a veszteségek megelõzésének tervezése legyen módszeres. Ez alapuljon a megfelelõ módszerekbõl nyert adatokon, beleértve a trendekre vonatkozó korábbi adatok kiértékelését és a szervezet mûködésének és termékei minõségének kritikussági fokát, hogy mennyiségi mutatók formájában kifejezett adatokat lehessen elõállítani. Példák az adatforrásokra:

• a kockázatelemzés módszerei, például a hibamód- és hatáselemzés,
• a vevõ igényeinek és elvárásainak átvizsgálása,
hirdetes
• piacelemzés,
• a vezetõségi átvizsgálás kimenõ adatai, 
• az adatelemzés kimenõ adatai, 
• a megelégedettség mérése,
• a folyamatokkal kapcsolatos mérések,
• olyan rendszerek, amelyek az érdekelt felektõl származó információ többféle forrását egyesítik,
• a minõségirányítási rendszernek a tárgyra vonatkozó feljegyzései,
• korábbi tapasztalatok tanulságai,
• az önértékelés eredményei, valamint
• olyan folyamatok, amelyek korai figyelmeztetést tartalmaznak nem szabályozott mûködési feltételek várható bekövetkezésérõl.
  

Ezek az adatok információt nyújtanak ahhoz, hogy eredményes és hatékony tervet lehessen készíteni a veszteségek megelõzésére és minden egyes folyamathoz és termékhez tartozó prioritás megállapítására, hogy ki lehessen elégíteni az érdekelt felek igényeit és elvárásait.
A veszteségek megelõzésére irányuló tervek eredményességének és hatékonyságának kiértékelésébõl kiadódó eredmények a vezetõségi átvizsgálás kimenõ adatainak  tekintendõk és szolgáljanak egyszersmind bemenõ adatul  a tervek módosításához és a fejlesztési folyamatokhoz.

ISO 9004 8.5.4. A szervezet folyamatos fejlesztése

Annak érdekében, hogy elõmozdítsák a szervezet jövõjének biztosítását és az érdekelt felek igényeinek kielégítését, a vezetõség hozzon létre olyan kultúrát, amely bevonja a munkatársakat abba, hogy aktívan keressék a lehetõségeket a folyamatok mûködésének, a tevékenységek eredményességének és a termékek minõségének fejlesztésére.
A munkatársak bevonása céljából a felsõ vezetõség hozzon létre olyan környezetet, amelyben a hatásköröket átruházták úgy, hogy a munkatársakat felhatalmazták és õk át is vállalták a felelõsséget azoknak a lehetõségeknek a megkereséséért, amelyekkel a szervezet fejlesztheti mûködését. Ez olyan tevékenységekkel érhetõ el, mint például:

• célok kitûzése a munkatársak részére, projektek számára és az egész szervezet számára,
• benchmarking (szint-összehasonlítás) a versenytársak mûködésével és a legjobb gyakorlattal,
• elismerés és jutalom fejlesztési eredményért, valamint
• javaslati rendszerek, beleértve a vezetõség kellõ idõben való reagálását.
  

A munkatársak bevonása a minõségirányítási rendszer fejlesztésébe hatalmas plusz potenciált adhat, hiszen õk ismerik a saját munkájukat, õk tudnak ezáltal olyan ötleteket adni, amivel egyszerûsíthetõ, hatékonyabbá tehetõ a munkájuk. Ehhez azonban a vezetõségnek biztosítani kell a megfelelõ légkört, és érdekeltté kell tenni a munkatársakat.
Annak érdekében, hogy módszeressé lehessen tenni a fejlesztési tevékenységeket, a felsõ vezetõség dolgozzon ki és vezessen be olyan folyamatot a folyamatos fejlesztés céljaira, amelyet egyaránt lehessen alkalmazni az elõállítási és a támogatási folyamatokhoz és tevékenységekhez. A fejlesztési folyamatok eredményességének és hatékonyságának biztosítása érdekében célszerû megfontolni az elõállítási és a támogatási folyamatok következõ szempontjait:

• eredményesség (például a kimenet teljesíti a követelményeket),
• hatékonyság (például az erõforrások egységre esõ felhasználása idõben és pénzben kifejezve),
• külsõ hatások (például változások a törvényekben és a szabályzatokban),
• lehetséges gyengeségek (például hiányosság a képesség, vagy a folyamatos teljesítés tekintetében),
• lehetõség jobb módszerek alkalmazására,
• a tervezett és a nem tervezett változások kézben tartása,
• a tervezett elõnyök mérése.
  

A folyamatos fejlesztés ilyen folyamatát célszerû használni a szervezet belsõ eredményességének és hatékonyságának fejlesztésére, valamint a vevõk és más érdekelt felek megelégedettségének növelésére.
A vezetõség támogassa mind a meglévõ folyamatok kis lépésekben történõ, szakadatlan fejlesztését, mind az áttörési lehetõségek kihasználását, hogy ezáltal a szervezet és az érdekelt felek a lehetõ legtöbb elõnyhöz jussanak. A fejlesztés nem csak a szervezet számára lehet fontos, hanem az érdekelt felek is profitálhatnak belõle, ha például a termék is több vevõi követelményt képes kielégíteni a fejlesztések következtében.

A fejlesztési folyamatot támogató bemenõ adatok például a következõ forrásokból származó információt tartalmazhatnak:

• érvényesítési (validálási) adatok,
• folyamatok kihozatali adatai,
• vizsgálati adatok,
• önértékelésbõl származó adatok,
• megfogalmazott követelmények és visszajelzések érdekelt felektõl,
• a szervezet munkatársainak tapasztalata,
• pénzügyi adatok,
• a termék minõségére vonatkozó adatok, valamint
• a szolgáltatás nyújtására vonatkozó adatok.
  

A vezetõség gondoskodjon róla, hogy a termékben, vagy a folyamatokban eszközölt változtatásokat jóváhagyják, prioritáselemzésnek vessék alá, betervezzék, megszervezzék és  ellenõrzés alatt tartsák, hogy a szervezet kielégítse az érdekelt felek követelményeit, és elkerülje olyan kötelezettségek vállalását, amelyeket a szervezet nem tud teljesíteni.

A B melléklet leír egy olyan folyamatot, amelyet egy szervezet bevezethet a folyamatok folyamatos fejlesztéséhez.